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二是定期邀請專家進行“健康講座”，包括備孕、孕期營養、分娩護理、育嬰四個過程。講座還配有模擬練習，如嬰兒對吐奶的反應等。，提升客戶感知和體驗。

體驗結束后，會在勞動中給顧客贈送喂養書、產品功能單和一些小禮物，目的是給顧客帶來驚喜；同時會通知客戶可以到公司的線上平臺購買產品，并根據積分規則兌換相應的獎品；如果對線上服務流程滿意，可以發到朋友圈收集好評，公司會根據收集到的好評數量給會員不同強度的折扣。

“分銷外包”

既然老王還在抱怨設置專職快遞員物流成本高，不劃算，我就找快遞公司。這樣，你擺脫了一個成本負擔，而我找到了一個專業的物流配送系統。同時，這個平臺也能消化你的庫存。不是挺好的嗎？

但是老王不同意。你在網上下單，是誰的銷售收入？你也知道，今年任務這么重，上線的人還真不少！而且，為了開拓市場，擴大網上交易量，你們在網上貼了幾個暢銷產品，比我給尚超的供貨價還便宜。如果算上我的銷售額，有什么沒有壓榨我的毛利？給我補貼？

周祥沒少干活，但老王還是走了自己的路。

而這個問題就是老王的死結。

因為這個品牌的單品不多，暢銷品也只有少數，所以網上沒有暢銷品。即使平臺入口流量有所增加，交易量仍然得不到保障。

補貼老王不是長久之計，因為這意味著給經銷商的供貨價格實際上降低了。老王出去賣貨怎么辦？

申請拆東墻補西墻的其他費用？啟動容易，停止難！老王一旦嘗到甜頭，就不能一直喂下去？

同時周翔向老板申請，讓我們為這個平臺成立一個電商部門。

但是老板不想這么做。老板說，“高效利用社會資源，合理規避經營風險”！

因此，周翔和老王繼續糾纏。自然，老王沒少抱怨，周祥也沒少解釋。最后老板忍耐到了極限，殺了周祥。老王的市場被拆分，線上平臺交給了另一個客戶。

但可以預期的是，由于產品分離，互聯網上缺乏主力和暢銷產品，在線平臺必然運行困難。

在利益面前，客戶體驗從來不是第一位的。

一場失利后，周翔和老板將問題歸結為“線上平臺”訂單不足，無法賺取手續費，老王被迫停播。然而，他們顯然沒有意識到傳統企業產品線單薄，沒有創新產品。迎合新概念，不是搭臺穿馬甲，然后他們就可以跟著葫蘆畫了。

任何新模式都不是簡單的復制，而是需要扎實的基本功。換句話說，嫁接不是可以拼湊的東西。

周翔的三步走策略看似很有效，但為什么效果不好？

關鍵原因是傳統模式作為線上平臺，對“用戶體驗”并沒有真正理解。

比如平臺和網店是兩張皮，一些人氣高、流量大的合作網站商品不全。消費者該怎么辦？一位客戶在評論欄這樣說:不管你有多著急生氣，進入平臺時，不斷有廣告彈出，不斷有驗證碼。

遺憾的是，對于這樣一個小問題，雖然客戶和周翔不斷著急發火，但后臺永遠不會太慢，改起來也需要很長時間。我們要知道，互聯網客戶注重體驗。既然體驗不能讓顧客“爽”，入口流量自然會減少。

比如“線下體驗”的初衷很好，但體驗過后，缺少現場銷售或購買次數的限制。結果很多顧客總是心不在焉，要么一來就排隊，要么就是看熱鬧，產品體驗和喂養體驗沒有緊密結合。而且，在微信群、線上平臺，做幾個促銷活動彈出來，或者發幾張圖片，哪個是加深客戶體驗？不，顯然不是靠促銷吸引游客！

看看“配送外包”。線上平臺的特點是以直接接觸消費者為目的，消除和簡化大量中間商。現在，如果你想殺老王和他的關系網，他能停止和你的斗爭嗎？他的內心是否充滿能量？另外，所有沒有物流供應鏈的電商公司都是偽命題。剛開始物流被老王掐了，后來外包，發貨不準時。能保證客戶體驗嗎？

最后，這個平臺如果不把暢銷產品掛掉就會死。如果掛了暢銷產品，老王也不會做，也無法打造可持續的供應鏈和營銷鏈。自然，平臺只會半死不活。

平臺開發之前，沒有開發創新產品，沒有劃分產品銷售渠道。那么，線上和線下都應該爭奪利潤。另外，線上線下都是老王做的，所以老王自然很容易做哪一個，和誰掙錢賣哪一個。

這樣，線上平臺的意義只是一件看不見的馬甲嗎？

傳統和電子商務是不相容的。

對于那些傳統的小企業來說，從事電子商務可能是一個悲傷的提醒。你知道，傳統和電子商務有時真的很難平衡。

在一次失敗的電子商務嘗試后，該公司對電子商務至少有了以下新的理解:

1.我們不能只認為電子商務是一個新的渠道。如果企業的思維轉型只停留在“多一個出口”上，那么在此基礎上構建的所謂電商平臺，只是傳統思維模式的延伸。

2.電子商務需要極端差異化的產品和服務。如果傳統企業產品線寬度不夠，暢銷產品銷量極高，或者沒有及時創新的產品，渠道單一，那么還是謹慎進入電商比較好。

因為你有限的產品不足以有效區分線上線下，非常容易造成線上線下鏈接利益分配不均。而且，價格極難維持。